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如何將人選對

如何將人選對？我重申三點。

第一點，一定要建立人才標準

企業及崗位對人才的要求是什么，這首先要明確，這既是基礎，也是招人用人的行動指南。如果標準都沒有，談何將人選對？

第二點，一定要學會專業的選人方法

招聘不能僅有面試，更不是憑經驗的主觀判斷，要依據崗位人才標準，該用筆試的用筆試，該用測評的用測評，該啟動背景調查的就不能忽略此項。總之，判斷一個人到底合不合適，一定要多種方法多管齊下之后得到綜合判斷，并據此作出招與不招的決策。

第三點，一定要有糾錯機制

無論方法再專業，設計的招聘流程再怎么無懈可擊，看人總有走眼的時刻。所以，人到崗后一定要有試用期，針對試用期跟蹤得出的結論，該辭退的請不要猶豫；該換崗的應給與機會；該培訓提高的要有責任人和相應辦法。總之，一旦發現人與崗位有差距的時候，一要能及時發現；二要能找出問題癥結；三要有針對問題的切實可行的糾錯方法。
 
無論如何，人對一家企業的發展會起到至關重要的作用。只有人對了，才有對的事，而對的事，才能驅動企業的生存與發展。由此而言，如何選準人，這既是企業的基本功，也是構成企業發展的核心要素之一，務必要重視并做好這項工作。

三種人一定不能招

所謂說“請神容易送神難”，一旦人錯了，企業要進行相關糾偏，不但成本大，而且也浪費了時機。要保證將人選對，從大方向而言，有三種人，企業是萬萬不能招的。

一是價值觀與企業價值觀不相匹配的人

能相扶相攜走遠路，擼起袖子努力干的人，才是企業真正的“貴人”。企業要能有這樣的“貴人”，招聘時重中之重的一定要能判斷其價值觀。比如企業價值觀重“協作”，但某核心崗位的領導卻偏偏以小團體利益為重，凡事沒有大局觀念，戒備心強，別人根本無法進入他的“防區”。如此，企業會與此人和諧么？若人與企業的價值觀是相悖的，輕者此人在企業牢騷滿腹，怨言沖天，消極怠工，無端指責；重者拂袖而去，與企業勢不兩立。企業花了若干年的培養與投入，卻造就了一個“敵人”。人與企業價值觀的相沖，對企業造成的負面影響是很大的，需要引起企業的高度重視。

二是職業興趣與崗位不相匹配的人

記得有位哲人說過：“興趣是一個人傾盡全力投入的根源和起點”。無論創業還是在企業上班，還是做其他任何事，要有成效一定得要投入，而且要確保比別人更加努力的投入。但投入的程度不是靠自律的強迫所能一天一天一年一年而長期堅持的，唯有興趣才是保持長期投入而樂此不疲的根本。所以，要能保證崗位的任職人做到全情投入，除了要有必要的外在激勵機制的保障等，一定還要發現人的職業興趣點，并依此將人匹配到合適的崗位。只有人的職業興趣與崗位相匹配了，才有調動其工作積極性的基礎，否則，企業無論如何用力，都不能用好此人，當然，最終也無從留住此人了。

三是個人特質與上級特質不相匹配的人

所謂講上下同欲者，方能勝。一家企業也好，一個部門也罷，若上下級之間各懷各的心事，甚至吹胡子瞪眼睛對著干，企業或部門能取得效益的最大化么？保證上下級之間和諧的前提是雙方之間性格、能力、做事的方式等全方位的匹配，這種匹配首先要體現在“互補”與“同頻”上。什么是“互補”，比如上級性格上比較“強勢”，那么下屬就要注意匹配一個相對比較“溫和”的人；什么是“同頻”，比如上級辦事的風格是“風風火火”，那么下屬就要盡量避免凡事習慣拖拉的人。只有做到上下級之間首先人際之間的和諧，才有一切事情進展順利的基礎。
 
我想，我們在招聘上假設能做到慧眼識珠摒除這三類人，那么選對人就有了成功的基礎。只要能做到被招聘者“價值觀”“職業興趣”“與上級”的“三合”，其他方面即便有暫時的欠缺，也是可以通過到崗之后的培養而去提升去改變的，并無大礙。
 
“人對了，世界才會對”，祝愿我們所有的用人單位，能煉就“火眼金睛”的本領，慧眼識才。

文/涂滿章