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在績效管理實踐中，很多企業都在應用不同層次的強制分布。不論是把員工按照GE的分布方法分為2:7:1，還是其他的規定的分布比例的等級級別，其本質都是一樣。拋開了基于職位職責的絕對評價標準，轉向了員工間進行對比的相對標準。 很多人喜好的東西，不能盲目的對它進行否定的評價，因為其中必然存在一定的道理。

　　首先，將員工間進行對比評價是一種最方便的評價方式。與根據工作職責設定考核指標，并對每個考核指標收集信息進行評價相比，對兩個員工進行總體對比無疑是一項非常省力省時的工作。而且，如果考核指標設置的不合理，這種通過對比進行評價的結果可能還更準確一些。

　　其次，從公司管理的角度上看，這也許是一種無奈的選擇。由于管理者對員工進行績效評價的時候會面臨著巨大的心里壓力，對工作表現不好的員工進行真實評價可能影響管理者和員工的關系，甚至會造成正面的沖突。這對管理者來講是一大考驗。面對這個考驗，如果不是全部，也是大部分的管理者都會選擇逃避。他們會給員工超出自己表現的成績，或者給所有員工打出相差不多成績，為的就是皆大歡喜，或者至少平穩和諧。至于因為管理者在評價過程中過松過緊的問題，我覺得還是次要原因。

　　再次，也是管理上的考慮。很多公司為了薪酬預算方便，規定了各區間的分布比例，薪酬增長幅度也幾乎可以確定下來了，這樣更加方面對薪酬進行預算管理。

　　以上這些企業管理的實際問題決定了，強制分布方法的存在具有合理性。

　　強制分布的弱點也很明顯，作為一種相對評價體系，強制分布沒有辦法向員工有效的解釋他的績效評價結果。因為這種評價是通過與別人進行對比得出來的，而不是與自己的工作進行對比，所以也就缺少對每一項工作完成情況的詳細解釋。同時，即使員工的崗位工作完成的很好，他還是有可能會比別人差。所以，這會讓很多員工覺得不公平，甚至是對工作失望。因為很多組織中排在前面那幾個人如果不離開，每次考核排在前面的好像總是他們。另外，這種沒法提供針對性反饋的考核方式，也不能對員工的發展給予針對性的指導，對員工進行有效的開發，這從根本上使績效管理的發展作用消失了。

　　強制分布還有一個問題，就是在公司想要辭退員工的時候難以提供有效證據。即使排在最后，也不能證明員工不勝任工作，因為有可能大家工作能力都很好，他只是相對不好而已。

　　強制分布的一個極端就是末位淘汰。曾經很多公司極度推崇這個方法，并拿GE舉例子，這是只知其一，不知其二。管理方式一方面與公司的戰略相結合，也要與公司的現狀和周圍的環境結合。杰克韋爾奇時代的GE，其業務眾多，大而不強，公司人員穩定，很多企業形成了累贅，這時候的GE需要一場大的變革獲得新生。在這個環境和任務下，末位淘汰的方法是個最優選擇，它輔助了GE的成功。可是現在的GE 早就不采用末尾淘汰的方法了。

　　末位淘汰的方法是一劑猛藥，不是任何時候，任何環境下都奏效的。中國從古到今的社會管理，也不都是一種方法，什么時候黃老哲學用于養生，什么時候嚴肅法律重責猛治都有一定的根據。

　　末位淘汰制也被認為適合業務人員，其實這也不一定對。這個方法對于一個穩定的無生氣的公司進行變革或救一時之急也許可行，對于新生的公司就是自殺。如果長期實行這樣的制度，必然造成人心不穩，人員流失。這是一種赤裸裸的毫無人情味的制度，誰會愿意為一個如此沒有包容的企業全情付出呢？即使在變革時期執行這樣的制度，也要保證對所有銷售人員的任務安排是公平公正的，確保所要考核的指標完全與銷售人員個人的努力和能力相關，而不受其他因素影響。