2014年中，管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》撰文，謹(jǐn)慎而又堅定地建議，“是時候分拆人力資源部了”。一石復(fù)又擊起千層浪。
拉姆·查蘭認(rèn)為，絕大多數(shù)的CHRO “不能將HR工作與實際業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來。他們并不了解關(guān)鍵決策的制定過程，對于為何人員和組織管理不能有力驅(qū)動業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，他們也無法給出合理的分析。”
鑒于拉姆·查蘭的影響力，很多人都被卷入這場爭論，包括戴維·尤里奇。巧合的是，正因為1996年那場辯論，尤里奇才得以聲名鵲起，成為人力資源領(lǐng)域的頂級大師。
近20年來，尤里奇基于扎實的研究和咨詢實踐，以理念引領(lǐng)HR轉(zhuǎn)型，對人力資源實踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。粗略梳理一下，HR轉(zhuǎn)型的浪潮可以分為四個階段。
HR轉(zhuǎn)型1.0
從關(guān)注活動，到關(guān)注成果
當(dāng)年，“炸掉人力資源部”的文章刊出后，如同一枚重磅炸彈，引起強烈反響。爭論者分為兩派，但挺HR派明顯處于下風(fēng)，形勢岌岌可危。關(guān)鍵時刻，尤里奇站了出來。在對形勢一番分析之后，尤里奇找到了突圍之法。
通過重新界定問題，尤里奇巧妙地避免了陷入爭論的漩渦當(dāng)中。他指出，是否廢除人力資源部門的問題，討論價值不大；同時，他提出了一個替代問題：人力資源部門如何才能真正創(chuàng)造價值？
他已經(jīng)想到了一個讓眾人折服的答案：若想創(chuàng)造價值，人力資源部門不應(yīng)該再關(guān)注專業(yè)活動本身；人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出和成果是什么。
此言一出，語驚四座。事實上，早在1954年，德魯克就提出了這個理念。德魯克認(rèn)為，專業(yè)人士經(jīng)常犯的一個錯誤，就是沉湎于專業(yè)技巧，而不關(guān)注對公司整體成功的貢獻(xiàn)，最終落得個自娛自樂的下場。
盡管沒有考證，但我們可以大膽假設(shè)，尤里奇一定是受到了德魯克的啟發(fā)。一句“你的成果是什么”，奠定了尤里奇的大師地位，也驚醒了在專業(yè)化道路上越走越偏的HR專業(yè)人士。
戴維·尤里奇沒有僅僅停留在理念上。在對惠普等優(yōu)秀企業(yè)的研究基礎(chǔ)上，尤里奇提出了HR創(chuàng)造價值過程中應(yīng)當(dāng)貢獻(xiàn)的四種成果：推動戰(zhàn)略執(zhí)行、促進(jìn)組織變革、提升專業(yè)效率和塑造敬業(yè)隊伍。
這一四成果/角色模型，影響了幾乎所有跨國公司的人力資源轉(zhuǎn)型實踐。直到今天，包括寶潔在內(nèi)的諸多領(lǐng)先企業(yè)，依然以四成果/角色模型，作為指導(dǎo)人力資源實踐的核心框架。
HR轉(zhuǎn)型2.0
價值是由客戶界定的
僅僅關(guān)注成果是不夠的。
德魯克早就指出，職能部門的最大問題，就是太“熱衷于推動他們的套裝計劃。”也正是這個原因，職能部門往往帶著“官僚”的烙印，被業(yè)務(wù)部門敬而遠(yuǎn)之。
另一位管理學(xué)大師麥格雷戈（XY理論的提出者）則指出了職能部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)作的奧秘所在：如果職能部門和業(yè)務(wù)部門能夠有效協(xié)作，那么他們之間只能是一種關(guān)系：專家與客戶。任何職能部門所扮演的適當(dāng)角色，“都應(yīng)該是向管理層提供專業(yè)協(xié)助”。
麥格雷戈指出，職能部門向管理者提供專業(yè)協(xié)助是一個“微妙而復(fù)雜”的過程。
“最重要的一點（或許也是最難以理解的一點）在于：‘協(xié)助’應(yīng)當(dāng)由‘受助者’決定。比如，我們認(rèn)為某項措施‘為有利于對方’，或是‘有利于整個組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認(rèn)為，否則該措施只能對他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效。”
尤里奇則在此基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的價值新主張：價值是由接受者而非提供者決定的。尤里奇認(rèn)為，這是人力資源轉(zhuǎn)型的起點：HR部門要清楚地說明誰是接受者，以及他們將從HR部門的服務(wù)中接受到什么。
“對于HR部門而言，最要緊的不是宣布一項政策、公布一項計劃，而是要考慮清楚，接受者從這些活動中得到了什么。價值由接受者決定。除非他們認(rèn)為HR部門的服務(wù)創(chuàng)造了價值，否則HR部門的工作就毫無意義。”
HR轉(zhuǎn)型3.0
業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點
但不久之后，尤里奇就發(fā)現(xiàn)這可能成了另外一個陷阱。因為很多時候，客戶也不知道自己真正想要什么的是什么。他們往往慣于從問題直接跳到答案。比如，業(yè)績目標(biāo)沒有達(dá)成，就讓HR組織“執(zhí)行力”的培訓(xùn)。
那些忙著“滿足客戶需求”的HRBP發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴沒做成，倒是變成了跑腿的伙計。
對于HR而言，需要幫助客戶分析需求背后的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，也就是重構(gòu)客戶需求。比如上述的執(zhí)行力培訓(xùn)需求，在與業(yè)務(wù)部門就需求背后的原因進(jìn)行分析之后，可能發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵在于缺乏基本的目標(biāo)與計劃體系，或者是與目標(biāo)達(dá)成匹配的激勵機制需要優(yōu)化。
因此，尤里奇對自己的理念進(jìn)行了矯正，提出：人力資源管理的出發(fā)點，應(yīng)該是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。真正有價值的人力資源活動，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系。
現(xiàn)實中，存在很多“偽人力資源轉(zhuǎn)型”：
HR活動與業(yè)務(wù)無關(guān)。很多企業(yè)上馬eHR系統(tǒng)，調(diào)整HR架構(gòu)，設(shè)計新的HR體系，將這些宣稱為HR轉(zhuǎn)型。不幸的是，這些活動沒有扎根于業(yè)務(wù)需求，它們稱不上轉(zhuǎn)型，也不會持久。
HR活動變成孤島。在一個企業(yè)中，HR部門在7月份(因為這個月HR比較清閑)形成了漂亮的人力資源規(guī)劃。到了秋天，公司的管理者開始規(guī)劃他們第二年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這種情況的出現(xiàn)是災(zāi)難性的。當(dāng)HR戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略互不相關(guān)時，規(guī)劃就成了兩堆廢紙。
HR轉(zhuǎn)型4.0
由外而內(nèi)的視角
德魯克在其經(jīng)典之作《管理的實踐》中，曾向領(lǐng)導(dǎo)者提出幾個經(jīng)典問題，其中之一就是“我們的事業(yè)是什么。”他進(jìn)一步指出：
“‘我們的事業(yè)是什么’并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)時獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內(nèi)看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經(jīng)營的事業(yè)。”
我們依然可以大膽假設(shè)，尤里奇再度受到德魯克的啟發(fā)。他對于這個理念表現(xiàn)得甚至可以用狂熱形容：先是將“由外而內(nèi)重建HR”作為新作的副標(biāo)題（《HR transformation - building hr from the outside in》），后來則將其干脆作為本書的書名（《HR from the outside in》）。
尤里奇認(rèn)為，這是HR轉(zhuǎn)型的新層次。“由外而內(nèi)的HR”比戰(zhàn)略型HR走得更遠(yuǎn)，他們會根據(jù)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作。他們會將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區(qū)，以他們的視角來定義企業(yè)的成功。
這讓我想起了龍湖集團(tuán)CHO房晟陶離職時，董事長吳亞軍女士撰文回憶龍湖的發(fā)展，并提到房晟陶做出的最大貢獻(xiàn)之一，就是提出了跨區(qū)域發(fā)展的建議。而促使吳亞軍拍板的重要原因，是房晟陶告訴她，一個跨區(qū)域發(fā)展和布局的公司，未來將會得到投資者更多的青睞。
二十年來，尤里奇執(zhí)HR轉(zhuǎn)型之牛耳。在《高績效的HR》中，尤里奇正是以“由外而內(nèi)”的理念為基礎(chǔ)，結(jié)合扎實的全球調(diào)研數(shù)據(jù)，闡述了高績效HR應(yīng)當(dāng)扮演的六種角色。這些扎根于實踐的研究成果，會讓優(yōu)秀的HR百尺竿頭更進(jìn)一步，也會讓志在成為業(yè)務(wù)伙伴的HR少走一些彎路。
文/康志
