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人力資源管理咨詢案例
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LFYG建設(shè)工程質(zhì)量檢測(cè)有限公司人力資源管理體系建設(shè)案例
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2018-04-11 11:31
- 一、客戶背景：
LFYG建設(shè)工程質(zhì)量檢測(cè)有限公司是省內(nèi)質(zhì)量檢測(cè)行業(yè)龍頭企業(yè)，在國(guó)內(nèi)有較大影響力。公司現(xiàn)有辦公、檢測(cè)場(chǎng)所總面積11016.5平方米；專職檢測(cè)人員88名，其中正高級(jí)職稱1名，副高級(jí)職稱11名，中級(jí)職稱22名；擁有價(jià)值800多萬元的近700臺(tái)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)檢測(cè)儀器設(shè)備，可對(duì)見證取樣、使用功能、主體結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、建筑節(jié)能、建筑門窗、室內(nèi)環(huán)境、 安全用品檢測(cè)、水質(zhì)檢測(cè)等9大類32大項(xiàng)149個(gè)產(chǎn)品的926個(gè)參數(shù)進(jìn)行檢測(cè)。公司連續(xù)被河北省建設(shè)工程質(zhì)量研究會(huì)評(píng)為“河北省建設(shè)工程質(zhì)量檢測(cè)行業(yè)先進(jìn)檢測(cè)單位”，先后完成了“LF市回彈法檢測(cè)預(yù)拌（泵送）混凝土抗壓強(qiáng)度試驗(yàn)研究”等7個(gè)科研項(xiàng)目，項(xiàng)目均獲省級(jí)以上科技獎(jiǎng)勵(lì)。
二、客戶問題分析與診斷：
隨著行業(yè)與公司的快速發(fā)展，公司在內(nèi)部激勵(lì)、績(jī)效管理及執(zhí)行力等方面都出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的問題，人員觀念普遍落后，中高層管理團(tuán)隊(duì)缺失，雖有自身獨(dú)有的績(jī)效考核方式，在組織結(jié)構(gòu)與人員分配上也多次嘗試創(chuàng)新，但是由于管理水平有限，執(zhí)行力不高，結(jié)果往往存在很大偏差，給公司人員激勵(lì)造成較大負(fù)面影響，導(dǎo)致員工積極性下降，甚至骨干員工流失。因而公司希望借助水木知行項(xiàng)目組豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，通過管理效能來調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和工作潛能，推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。
管理咨詢項(xiàng)目組進(jìn)駐客戶公司后，先后對(duì)公司司高層管理人員、中基層管理人員、業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行了訪談，與高層管理人員進(jìn)行了多次深度溝通，獲得了員工第一手信息資料，對(duì)管理現(xiàn)狀診斷有重要意義。公司存在主要問題如下：
1、公司技術(shù)管理、質(zhì)量管理較為薄弱；技術(shù)管理、質(zhì)量管理無論從方法還是手段上，都非常嚴(yán)重不足，需要切實(shí)加強(qiáng)技術(shù)管理、質(zhì)量管理工作；
目前公司技術(shù)、質(zhì)量管理流于形式，沒有實(shí)際發(fā)揮作用。管理過程中沒有有效方法手段，發(fā)生安全事故只能做應(yīng)急處理，沒有合理的績(jī)效管理手段支持。同時(shí)設(shè)備管理、安全管理又分布在各部門，沒有有效的組織結(jié)構(gòu)、重要事項(xiàng)匯報(bào)機(jī)制。在技術(shù)人員培訓(xùn)上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)。
2、績(jī)效工資分配方式激勵(lì)不足，有些內(nèi)部公平問題，績(jī)效工資分配方式比較復(fù)雜，難以平衡各部門利益關(guān)系；
原企業(yè)有一套自身的績(jī)效分配方式，但前任領(lǐng)導(dǎo)離任，目前執(zhí)行者對(duì)績(jī)效分配方式理解偏離，原有的績(jī)效分配方式逐漸脫離軌道，形成了你多我少的局面，影響了團(tuán)隊(duì)之間的和諧。同時(shí)缺少安全生產(chǎn)等非權(quán)重考核指標(biāo)，績(jī)效缺乏系統(tǒng)性，績(jī)效考核反而起到負(fù)面影響。
3、部門看重各自小集體利益現(xiàn)象較嚴(yán)重，缺乏大局意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)；
4、缺乏科學(xué)合理的職位晉升體系和工資晉級(jí)體系。
由于企業(yè)原隸屬于建設(shè)局，還有部分員工保留了事業(yè)單位編制，缺乏科學(xué)的職位晉升和工資晉級(jí)體系。工資只能升不能降、職位調(diào)整工資不變等現(xiàn)象普遍存在。
5、公司骨干員工儲(chǔ)備不足。
由于公司隸屬建設(shè)局，員工招聘渠道單一，人員流動(dòng)有限，目前管理干部、骨干員工儲(chǔ)備不足，由于業(yè)務(wù)崗位專業(yè)性相對(duì)較弱，應(yīng)打通人員壁壘，促進(jìn)人員流動(dòng)，從而降低人力成本，加強(qiáng)員工培養(yǎng)力度。
三、解決思路：
水木知行項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)基層、中層、高層員工進(jìn)行了深入的訪談， 就薪酬、績(jī)效的現(xiàn)行管理狀況和存在的問題進(jìn)行調(diào)研，了解了企業(yè)在人力資源管理方面存在的核心問題，并搜集分析了大量的同類型企業(yè)相關(guān)信息，形成了有針對(duì)性的人力資源管理體系診斷報(bào)告，為方案的制定提供了合理依據(jù)。
1、重新梳理明確部門職責(zé)，完善技術(shù)、管理兩個(gè)通道體系，完善技術(shù)崗位晉升機(jī)制，明確崗位責(zé)權(quán)利。
2、設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位績(jī)效工資制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系；普通員工固定工資和績(jī)效工資各占50%比例，都是月度發(fā)放；高層崗位40%，中層崗位30%工資年度發(fā)放，根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門業(yè)績(jī)考核后發(fā)放，其余部分是固定工資和季度績(jī)效工資，月度發(fā)放。
3、建立系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核體系，加強(qiáng)對(duì)部門的績(jī)效考核工作，并將部門績(jī)效考核結(jié)果與部門中層及分管領(lǐng)導(dǎo)收入緊密掛鉤，業(yè)績(jī)完成優(yōu)異情況下有較強(qiáng)激勵(lì)，業(yè)績(jī)完成未目標(biāo)情況下，收入會(huì)有較大影響；在中高層崗位出現(xiàn)嚴(yán)重工作失誤情況下，會(huì)拿不到績(jī)效工資。對(duì)業(yè)務(wù)部門做基于年度目標(biāo)責(zé)任書的年度考核，年度考核指標(biāo)除了產(chǎn)值指標(biāo)、還引入收入、利潤(rùn)等指標(biāo)，強(qiáng)化員工的市場(chǎng)意識(shí)，打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)業(yè)務(wù)部門做季度考核，季度考核主要是產(chǎn)值和收入，同時(shí)為了加強(qiáng)過程控制，加強(qiáng)質(zhì)量技術(shù)方面的考核指標(biāo)。
4、設(shè)計(jì)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核指標(biāo)，崗位工資根據(jù)目前現(xiàn)狀薪酬水平確定，盡量保證在同等工作任務(wù)情況下，員工的收入不降低；強(qiáng)化崗位考核工作，強(qiáng)調(diào)部門部長(zhǎng)和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門員工績(jī)效考核的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核工作與日常業(yè)務(wù)管理的結(jié)合，使績(jī)效考核落到實(shí)處并取得成效。
四、項(xiàng)目成果：略
五、客戶評(píng)價(jià)：
非常感謝水木知行顧問為我們提供的解決方案，公司的人力資源管理體系建設(shè)管理咨詢項(xiàng)目工作已圓滿結(jié)束。經(jīng)過前期詳盡的訪談?wù){(diào)研與現(xiàn)狀分析，方案設(shè)計(jì)過程中充分的問題挖掘、互動(dòng)研討，并經(jīng)過多次的討論匯報(bào)，水木知行按期完成了咨詢項(xiàng)目，提交了工作成果，符合預(yù)期。
水木知行不僅提供了系統(tǒng)的解決方案，對(duì)人力資源管理者和決策領(lǐng)導(dǎo)傳遞了必要的薪酬績(jī)效管理理念和工具，對(duì)管理理念的提升、組織管控體系的優(yōu)化提出了全新的視角，在企業(yè)管理方面提出了多種解決思路、方案，促進(jìn)了企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高，對(duì)方案的落地實(shí)施提供了有力保障。
相信水木知行的系統(tǒng)解決方案能促進(jìn)公司穩(wěn)定快速發(fā)展，希望將來繼續(xù)得到水木知行的專業(yè)指導(dǎo)，繼續(xù)合作。最后對(duì)水木知行的工作表示感謝!
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