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人力資源管理咨詢案例
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某日臺合資金屬網(wǎng)制造公司薪酬績效管理體系建設(shè)咨詢項目
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2024-05-31 10:23
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- 項目需求理解
GX金屬網(wǎng)（昆山）公司創(chuàng)辦于2004年，以從事金屬制品業(yè)為主的國家級高新技術(shù)企業(yè)，年銷售額破億。公司曾先后獲授“創(chuàng)新型中小企業(yè)”、“國家高新技術(shù)企業(yè)”等資質(zhì)和榮譽，擁有注冊商標數(shù)量達到13個，專利信息達到60項。
公司地處浙江蘇州市昆山，昆山是江蘇省轄市，經(jīng)濟起步較晚，但由于政府大力扶持，交通發(fā)達，又有自由貿(mào)易試驗區(qū)的獨特條件，經(jīng)濟迅速崛起，目前已經(jīng)是全國經(jīng)濟百強縣市之首。昆山是大陸臺商投資最密集的地區(qū)之一，目前有三千家臺商在此設(shè)廠，政府對外資企業(yè)有行政費用見面、科研經(jīng)費扶持等經(jīng)濟措施，外資企業(yè)在昆山蓬勃發(fā)展。
以上是背景，GX金屬網(wǎng)（昆山）公司SP公司20年前有臺商在昆山開發(fā)區(qū)選址建廠，引入當時金屬網(wǎng)質(zhì)量行業(yè)龍頭的日資企業(yè)，由臺方引入資金及市場運營經(jīng)驗，同時引入日方的質(zhì)量管理與技術(shù)工藝，在中國改革開放的當期，企業(yè)迅速打開局面。目前，公司團隊還是以傳統(tǒng)市場營銷為主要力量，生產(chǎn)團隊在逐步加強。
- 公司經(jīng)營現(xiàn)狀
公司主要為客戶解決傳送問題，主要有兩種客戶類型，冷處理和熱處理。熱處理例如汽車配件制造商，需要在傳送帶上進行高溫達1000度的加工工序，需要傳送帶耐高溫，保質(zhì)期長，因為汽車配件這類的客戶面臨交付期和質(zhì)量，可能會面臨客訴、高額賠償?shù)娘L險，所以客戶本身要求也高。冷處理客戶主要是冷凍食品加工廠，比如速凍水餃的傳送帶。疫情過后，隨著預(yù)制菜行業(yè)的發(fā)展，明顯的感受到冷處理的客戶增量是可觀的。而熱處理這塊，由于疫情造成的經(jīng)濟衰退，汽車銷量就受影響帶來的連鎖反應(yīng)，汽車配件廠面臨賠本生產(chǎn)、資金鏈風險，他們也在大幅壓縮生產(chǎn)投入，所以熱處理產(chǎn)線面臨在不遠的將來可能會轉(zhuǎn)型。
日資企品在質(zhì)量管理上要求高，嚴格管理規(guī)范，國內(nèi)日資企業(yè)很多在管理或生產(chǎn)投入上是不計成本的，要求高品質(zhì)。所以在產(chǎn)品價格和市場競爭上公司面臨挑戰(zhàn)，對市場團隊的人員激勵就提出很高的要求。
目前公司管理基礎(chǔ)相對薄弱，人員梯隊沒有形成，中層管理人員特別是業(yè)務(wù)中層缺失，制約公司發(fā)展。公司在管理上已經(jīng)初步有嘗試，根據(jù)員工能力水平的不同實現(xiàn)了部分薪酬差異、骨干員工工資不定期有調(diào)整，部分崗位績效已經(jīng)在初步嘗試，但是績效的結(jié)果應(yīng)用、薪酬體系的構(gòu)建還有缺失。
公司業(yè)務(wù)在這個階段想再上一個臺階，管理上需加大變革力度，要強調(diào)管理效率，在業(yè)務(wù)團隊和生產(chǎn)團隊上尤其需要提高管理手段，形成團隊合力。
- 公司人力資源形勢
建立有效的薪酬晉級、崗位晉升機制，實現(xiàn)骨干員工的識別與長期激勵，逐步打造人員梯隊建設(shè)，建立績效考核體系，是當下必須要解決的問題。
- 解決方案
建立系統(tǒng)規(guī)范的薪酬管理體系、績效考核體系是解決問題的關(guān)鍵。
- 建立崗位績效工資制，員工收入與團隊業(yè)績以及個人業(yè)績掛鉤，提高員工積極性，實現(xiàn)能者多勞、多勞多得；
- 根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點，建立銷售序列、生產(chǎn)序列、職能序列職位晉升通道，通過績效考核識別骨干員工，實現(xiàn)人員梯隊建設(shè)；
- 建立有效的崗位晉升體系，通過績效考核實現(xiàn)人員識別，逐步建立健康的人才梯隊。目前公司崗位已經(jīng)形成初步的職能劃分，下一步要形成核心團隊，建立核心崗位晉升機制。
- 落實績效管理的戰(zhàn)略導向作用，通過目標分解，加強過程輔導，促進公司發(fā)展目標真正落地。落實團隊考核、個人考核相結(jié)合的績效考核機制，增加中層管理的評價權(quán)重，培養(yǎng)中層管理意識及能力，實現(xiàn)管理責權(quán)利匹配；生產(chǎn)強調(diào)團隊業(yè)績，對中層管理者施行毛利分紅，基層生產(chǎn)崗位個人業(yè)績與團隊業(yè)績結(jié)合；業(yè)務(wù)崗位規(guī)范提成機制，管理崗位參與毛利分紅；
- 通過績效考核逐步建立中層管理意識及能力，建立培養(yǎng)人留住人機制，增加員工歸屬感，打造團隊意識。
- 經(jīng)驗分享
在對業(yè)務(wù)人員進行考核指標設(shè)定的環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)了一個值得探討的問題。
對銷售人員來說，主要考銷售額和利潤率指標。這么一聽確實沒毛病，但是仔細分析，毛病就出來了。生產(chǎn)成本主要是材料費，工費和管理費。管理費按固定比率核，工費含人工費和折舊。這么一看也沒問題，但是他們產(chǎn)品售價沿用生產(chǎn)計劃經(jīng)濟，售價為生產(chǎn)成本加利潤，毛病就出來了。一方面是居高不下的生產(chǎn)成本，沒有競爭力的售價，另一方面又考核業(yè)務(wù)人員高利潤率。這樣的機制就把業(yè)務(wù)員給難住了。賣高了吧市場沒競爭力，賣低了吧拿不到獎金。反正高低也拿不到獎金，那就躺平吧。就這樣執(zhí)行了五六年，工資沒少發(fā)，業(yè)績沒增長，高層拿不到錢，股東分不了紅。
我們的解決方案是——把業(yè)務(wù)員的考核指標利潤率，改成毛利潤。咋一看一樣啊，其實有本質(zhì)的差別。市場面臨洗牌之前，都會遇到一波不良競爭。面對這個競爭，想要存活往往只能薄利多銷。15%的利潤率指標，1000萬的銷售額目標，如果改成150萬毛利潤，1000萬的銷售目標。那對于業(yè)務(wù)員來說，這單利潤低些，但是有總比沒有強啊，我完成一單銷售額目標達成一些，利潤目標就能達成一些。這單掙少了下一單多掙點，積少成多就能完成。如果還是利潤率目標，我越大的單子利潤越少，我越不好完成利潤率的目標。差距就是這樣一點點在路上體現(xiàn)出來了。
在生活中，還有很多事情的道理是一樣的。 GX金屬網(wǎng)（昆山）公司的管理高層是財務(wù)出身，很多財務(wù)出身的管理者往往容易陷入管理的困局。追求數(shù)據(jù)準確、看問題全面但失了重心。他們最容易犯的錯誤往往忽略管理本身的意義，管理的重心是激發(fā)各崗位人員勇往直前，而不是滿足數(shù)據(jù)的完美。一點感悟，希望各管理工作者共勉。
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