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人力資源管理咨詢案例
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北京市SD律所薪酬績效管理體系建設咨詢項目
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2024-05-31 10:40
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- • 項目需求理解
北京市DS律師事務所成立于1995年，是一家銀行金融、綠色環(huán)保為主的專業(yè)化律師事務所。律所設有銀行金融部、證券基金部、資產(chǎn)管理部、綠色發(fā)展部、國際業(yè)務部、爭議解決部六大部門，主要圍繞銀行金融（融資租賃）及綠色環(huán)保領域提供全產(chǎn)業(yè)鏈的法律服務。律所執(zhí)業(yè)律師均畢業(yè)于境內(nèi)外著名的法律院校，實施“一個核心、多點支撐、全球協(xié)作”的戰(zhàn)略布局，形成以北京總部為核心，上海、天津、廣東、福建、湖北、河南及陜西等自貿(mào)區(qū)為支撐，并與中國香港、新加坡、倫敦、愛爾蘭、紐約等境外金融中心聯(lián)動。
圣大律所享有多項行業(yè)榮譽稱號，例如最高人民法院訴訟服務專家、最高人民檢察院民事行政訴訟監(jiān)督案件專家委員會委員、中國銀行業(yè)協(xié)會金融租賃專業(yè)委員會外部法律顧問、中國外商投資企業(yè)協(xié)會租賃業(yè)工作委員會法律顧問、北京市地方金融監(jiān)督管理局法律顧問等，榮獲兩屆“中國海事金融牽星獎”、2019年度產(chǎn)業(yè)金融國際優(yōu)秀案例“一等獎”、 第三屆中國資產(chǎn)證券化論壇優(yōu)秀交易獎等獎項。
在國內(nèi)，會計師事務所和律師事務所大多采用合伙制而非公司制，主要原因是因為這些行業(yè)相對于其他行業(yè)更注重專業(yè)性和信譽，合伙制可以更好地保持專業(yè)性和信譽，成員之間更容易共享經(jīng)驗和技術；合伙制下的管理結構較為簡單，各個合伙人之間也比較靈活，決策速度較快，能夠更好地適應市場變化和客戶需求。
可以看出，合伙制的應用更注重技術的傳承，但是在企業(yè)管理中，使用合伙制、在公司戰(zhàn)略推進方面就會存在問題。圣大律所在多年的經(jīng)營中也感覺到了合伙制的管理帶來的問題，團隊梯隊培養(yǎng)難度大，手下骨干律師成長后難以留存，同時一些公司戰(zhàn)略舉措因為合伙分成的問題難以推行等等。因此引入了水木知行，協(xié)助公司解決相應的公司戰(zhàn)略執(zhí)行管理及人力資源管理問題。
- 公司管理理念及人力資源管理現(xiàn)狀
人力資源管理方面，核心骨干缺失、人員梯隊建設不足，這是合傳統(tǒng)伙制管理機制普遍表象，公司主要人力資源管理體系（職級、薪酬、考核）不支持公司戰(zhàn)略。員工激勵機制不足，骨干員工收入不高，有些管理方式方法不當，導致員工流動較快，忠誠度低。
公司面臨的問題是綜合問題，公司發(fā)展前景不明朗。明確公司發(fā)展方向，明晰公司具體業(yè)務產(chǎn)品，合理劃定業(yè)務部門，設計有效激勵（職級，薪酬，考核）機制，全力拓展市場，促進員工能力發(fā)展，是解決公司發(fā)展的核心問題。
- • 解決方案
建立崗位績效工資制，設計有效的薪酬晉級、崗位晉升機制，實現(xiàn)骨干員工的識別與長期激勵，逐步打造人員梯隊建設，建立符合公司績效考核體系。
將傳統(tǒng)項目分成的合伙制分配機制逐步轉變?yōu)橐阅芰ψR別為基礎的崗位績效工資制，建立獎金提成激勵機制，提高激勵性和易操作性。同時，成立績效考核委員會和績效考核辦公室，加強績效考核各環(huán)節(jié)工作，促進公司發(fā)展目標戰(zhàn)略落地。
- 小結
招募對公司業(yè)務方向領域具備核心能力、具有個人發(fā)展抱負、同時具備一定管理能力素質的人才是公司發(fā)展的核心，也就是說找到“對”的人是首要任務。一般情況下采取能力工資非常關鍵，否則就會招募不到業(yè)務領域內(nèi)能力強且適合企業(yè)發(fā)展的人。
這也提醒我們，除了專業(yè)技能外，各級管理者的管理能力培養(yǎng)和提高非常重要，需要加強中層管理者團隊合作、計劃執(zhí)行、思維決策、組織協(xié)調、創(chuàng)新?lián)數(shù)裙芾砟芰Φ呐嘤枺枰訌姼邔宇I導應變創(chuàng)新、成就動機、戰(zhàn)略決策、領導力等管理能力的培訓。
其次，“任務管理”是落實過程控制的主要手段。知識經(jīng)濟，人是最重要的成功要素，運營管理在產(chǎn)品或服務的提供過程中變得越來越重要，挖掘客戶需求、打磨產(chǎn)品和服務、宣傳吸引目標客戶、及時協(xié)調各種資源、保證及時有效交付、創(chuàng)造客戶價值是非常重要的。在這些方面都要注重結果的同時加強過程控制。
知識經(jīng)濟任何事情都不是必然成功的，甚至有些事情即使做成也會變得沒有意義。因此對任務進程進行實質有效控制非常重要，一般是通過里程碑事件來進行方向控制和資源控制。一方面重新判斷階段目標達成是否有利于最終目標而實現(xiàn)，其次必須判斷里程碑事件達成消耗的資源是否在可控范圍。如果出現(xiàn)目標不一致，要及時糾偏，使項目進程回到正確方向上。如果出現(xiàn)資源消耗過大情況，就要重新評估項目的可行性，公司需要做出是否追加資源或者終止項目的決定，這需要最高決策者具有遠見卓識和敏銳的商業(yè)嗅覺。任務管理的核心是自己跟自己比，在現(xiàn)有條件下做到最好、最出色。
最后，公司應追求內(nèi)部核心骨干人員的長期穩(wěn)定。只有解決好“公平問題”和“激勵問題”才能解決員工的穩(wěn)定問題。對于新入職員工，保證個人良好職業(yè)發(fā)展和實行能力工資是必要的；對于核心骨干員工，解決好價值創(chuàng)造、價值貢獻、價值分配是非常關鍵的，某些情況需要考慮股權期權激勵制度安排；對于部分骨干員工，嘗試實行合伙制度安排也是有必要的，但前提是明確責權利關系。
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