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《向管理要績效》推薦序——清華大學(xué)張勉老師
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2025-03-11 14:02
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推薦序
我從2005年開始在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院高級(jí)管理培訓(xùn)中心講《績效管理和薪酬激勵(lì)》課程，至今已有了約二十年的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，積累了一些心得體會(huì)。當(dāng)我閱讀趙國軍先生寫得這本書《向管理要績效》時(shí)，對(duì)其中很多的內(nèi)容產(chǎn)生了共鳴。國軍先生給很多企業(yè)提供過專業(yè)的咨詢服務(wù)，有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本書是作者的厚積薄發(fā)之作。
管理活動(dòng)的基本原理不復(fù)雜，但難在實(shí)踐，貴在實(shí)踐。要說管理的基本原理，可以概括為十六個(gè)字：目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清晰、激勵(lì)有力、控制到位。但是，這些原理一旦運(yùn)用到管理實(shí)踐中，需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)、員工素質(zhì)、環(huán)境特征、企業(yè)發(fā)展期、技術(shù)特點(diǎn)等多方面的因素，探索出一套適合自身的實(shí)踐做法。本書《向管理要績效》力圖指導(dǎo)讀者們學(xué)習(xí)如何把普遍性的基本原理和特殊性的具體實(shí)踐結(jié)合好。
本書《向管理要績效》和績效管理最相關(guān)。績效管理的目的是績效的不斷提升，可以分成小流程和大流程來學(xué)習(xí)。所謂小流程，就是指PDCA循環(huán)，即績效管理是一個(gè)計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、核查（Check）和應(yīng)用（Action）的過程，每一個(gè)考核周期，就是一個(gè)PDCA循環(huán)的過程。績效考核主要是指核查（Check）的那個(gè)環(huán)節(jié)。考核的結(jié)果要應(yīng)用，其中和薪酬的掛鉤是重要的應(yīng)用之一。
績效管理的大流程，主要可以分成以下幾個(gè)步驟：
第一步，獲取支持、達(dá)成共識(shí)。這里的支持，主要是指組織一把手的支持。績效管理是涉及企業(yè)所有人切身利益，帶有全局性的大事，沒有一把手為代表的高管層的強(qiáng)力支持，往往效果不佳。達(dá)成共識(shí)是指在全員，尤其是將要使用績效管理體系的中基層管理者中達(dá)成共識(shí)。這就要求績效管理的設(shè)計(jì)者們，要在設(shè)計(jì)之初就和績效管理體系的使用者，主要是管理者們充分溝通，達(dá)成共識(shí)。在建立考核指標(biāo)的時(shí)候，多聽使用者的意見。最理想的方式是，讓管理者們感覺到設(shè)計(jì)者是把他們平時(shí)在管理中已經(jīng)使用的一些方法，體系化地歸納整理出來，而不是強(qiáng)加給他們的東西。
第二步，建立考核和薪酬委員會(huì)，或者稱為考核和薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組。績效管理設(shè)計(jì)一般是由人力資源部，或者戰(zhàn)略管理部，甚至有的組織有專門的績效管理部來負(fù)責(zé)具體實(shí)施的。但是，這些部門也只是一個(gè)職能部門，他們沒有權(quán)力對(duì)一些涉及全局性的績效管理工作做出決策，例如采用什么績效管理體系，考核最終的結(jié)果認(rèn)定，以及考核的重要調(diào)整，或者是考核中出現(xiàn)的重大申訴。這就需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組來承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組一般是由一把手掛帥，各個(gè)口的副手，以及和績效管理全局事務(wù)相關(guān)的管理者組成，例如財(cái)務(wù)、人力資源部、戰(zhàn)略部，有時(shí)也包括和全局相關(guān)的安全風(fēng)險(xiǎn)等部門負(fù)責(zé)人。如果權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰，例如給予人力資源部的權(quán)力過大，把人力資源部門放在風(fēng)口浪尖，效果也不會(huì)好。
第三步，是確定考核和評(píng)價(jià)的方法，以及指標(biāo)體系。考核和評(píng)價(jià)相比，考核突出的是工作成績，而評(píng)價(jià)更強(qiáng)調(diào)對(duì)綜合表現(xiàn)的認(rèn)定。具體的方法需要根據(jù)績效管理的目的和對(duì)象來選擇。如果目的主要是考核，為了定績效工資或獎(jiǎng)金，就要突出以結(jié)果為主。具體地，當(dāng)考核的對(duì)象是公司和事業(yè)部時(shí)，一般可以考慮采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的方法，大規(guī)模對(duì)象可以考慮用平衡記分卡（BSC）；當(dāng)考核的對(duì)象是部門和團(tuán)隊(duì)時(shí)，一般采用KPI就可以；當(dāng)考核的對(duì)象是員工時(shí)，可以選擇的方法有很多。比較成體系的方法就是分類分層考核，即根據(jù)不同的工作類別（銷售、技術(shù)還是一般行政人員等），以及不同的層次（例如高、中、基層）來選擇相應(yīng)的方法。如果目的主要是評(píng)價(jià)，為了用于晉升、選拔、淘汰，那么可以考慮應(yīng)用評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更全面的方法，例如360評(píng)價(jià)法。
第四步，是確定考核和評(píng)價(jià)的主體和客體，即確定評(píng)估人和被評(píng)估人。一般被評(píng)估人是確定的，誰來評(píng)估這個(gè)人，我認(rèn)為主要根據(jù)評(píng)估的目的來定。如果是績效考核為目的，那么建議主要以上級(jí)得分為準(zhǔn)，或者上級(jí)的得分至少占大部分的權(quán)重。如果是以綜合評(píng)價(jià)為目的，那么參與評(píng)價(jià)的人就要多一些，例如在360評(píng)價(jià)中，上級(jí)、客戶、同事、被評(píng)估者自己都可以對(duì)最了解的方面做出評(píng)價(jià)。
第五步，是確定評(píng)估的周期和時(shí)間。沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，需要參考如下的原則來選擇合適的周期和時(shí)間：以考核為例，就是在考核成本和激勵(lì)的及時(shí)性之間取得平衡。考核越頻繁，越能做到把結(jié)果及時(shí)用于薪酬激勵(lì)，但是考核是有成本的，越頻繁成本越大。在此原則基礎(chǔ)上，需要考慮被管理對(duì)象的工作特點(diǎn)、層級(jí)等各種因素。有些評(píng)估是定期進(jìn)行的，例如年度績效考核，有的是不定期的，例如項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的考核。
第六步是實(shí)施績效管理體系。我主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面，第一個(gè)方面容易理解，就是推行新的方法之前，最好能先試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)后再全面推開。第二個(gè)方面容易被忽略，就是要有相關(guān)的培訓(xùn)。當(dāng)使用的績效管理方法越復(fù)雜，越有特色，培訓(xùn)的工作就需要越細(xì)致。培訓(xùn)工作尤其需要讓管理者掌握績效管理的過程方法，例如如何幫助下屬設(shè)定目標(biāo)，如何全面地觀察下屬的表現(xiàn)，以及如何做好績效反饋。再例如近幾年在互聯(lián)網(wǎng)公司逐步流行開來的OKR績效管理法，由于這個(gè)方法和KPI方法有本質(zhì)上的不同，因此需要有OKR成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人來對(duì)需要使用OKR的管理者們做培訓(xùn)。這一步做不好，OKR很容易變成實(shí)際上的KPI。
第七步是確定評(píng)估結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。考核和評(píng)價(jià)結(jié)果出來后，經(jīng)過考核和薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組的認(rèn)定，考核結(jié)果應(yīng)該和加薪、績效工資和獎(jiǎng)金掛鉤，評(píng)價(jià)結(jié)果和晉升、調(diào)職、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃或淘汰掛鉤。
績效管理和員工激勵(lì)需要文化、制度、管理者三方面的良好配合。組織有公開公正的文化，有切實(shí)可行的制度，有秉承公心的管理者，組織的績效管理方法往往越簡潔有效。華為公司作為優(yōu)秀公司的代表，提出了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的主張。理想的績效管理應(yīng)該是首先把員工的注意力放在如何創(chuàng)造出更多價(jià)值上，做出的貢獻(xiàn)越大，組織就獎(jiǎng)勵(lì)的越多。但是，這種因果關(guān)系不能反過來，如果變成獎(jiǎng)的越多，才愿意干的越多，并不是理想的狀態(tài)。當(dāng)組織遇到困難，而員工們信奉的是“只有獎(jiǎng)的越多，才愿意干的越多”，很難想像這些員工如何堅(jiān)持和付出，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。
薪酬是由不同結(jié)構(gòu)組成的，常見的結(jié)構(gòu)包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利和股權(quán)。工資對(duì)于大多數(shù)人來說，是付出勞動(dòng)后最常見的薪酬形式。績效管理和薪酬激勵(lì)相比，績效管理似乎又更難一些。因?yàn)樾匠甑闹贫ǎ?jīng)過這么多年的發(fā)展，已經(jīng)有了比較固定和通行的方法，而績效工資的發(fā)放，最終還是要靠有效的績效考核結(jié)果。員工們對(duì)績效考核結(jié)果和過程不認(rèn)可，績效工資就很難做到公平公正。
中國組織對(duì)于薪酬管理的理解也是逐漸加深的。曾經(jīng)有一段時(shí)間，薪酬的理念是以結(jié)果為王。計(jì)件工資就是一切以結(jié)果為主。但是，隨著腦力工作重要性的上升，計(jì)件工資就不再適合。業(yè)績的確需要突出結(jié)果，但又并不只看結(jié)果。最近我在研究企業(yè)薪酬案例的時(shí)候，看到有一家企業(yè)是業(yè)績決定了業(yè)績工資在哪一大類，但是實(shí)現(xiàn)業(yè)績的過程好壞（包括有沒有體現(xiàn)公司價(jià)值觀）決定了在大類中的哪一個(gè)小檔位。這家企業(yè)的做法，即突出了結(jié)果，又兼顧了關(guān)鍵過程。
我認(rèn)可和欣賞本書有如下的三個(gè)方面，并認(rèn)為是本書的價(jià)值所在。首先，本書把績效管理和員工激勵(lì)的基本概念和框架整合在一本書中，而且對(duì)這些常見概念和框架的表述準(zhǔn)確到位。這樣可以方便有興趣快速了解該領(lǐng)域的讀者們，能在較短的時(shí)間內(nèi)掌握相關(guān)概念，并建立體系化的框架。尤其是把績效和激勵(lì)之間的關(guān)系，在有限的篇幅內(nèi)，講得比較明白。在講述績效和薪酬關(guān)系的過程中，不羅嗦，突出介紹了最有借鑒意義的方法和工具，而不是把所有可能的方法和工具都拉出來介紹一遍。
其次，本書有立足于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新，有不少直面難題的探討和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。例如，在績效指標(biāo)的選擇方面，創(chuàng)造性地區(qū)別了權(quán)重類指標(biāo)和非權(quán)重類指標(biāo)，以及定量和定性指標(biāo)。我也支持其中的觀點(diǎn)，例如，公平的績效管理不是意味著指標(biāo)全定量了，就更公平。在如何定工資的章節(jié)，作者提出了崗位、人、績效和市場(chǎng)兼顧（即3PM）的薪酬體系。作者在較深入地分析了常見的激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造性地提出了水木知行綜合激勵(lì)模型。
最后，本書重視管理經(jīng)驗(yàn)的提煉和總結(jié)，而不是大篇幅地堆砌具體的案例和操作模板。我在教學(xué)過程中，很少給別人推薦模板。主要是因?yàn)椴煌慕M織情況不同，最好的方式就是結(jié)合自己的特點(diǎn)，在已有的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。很少的情況下，能找到拿來就能用的模板。本書能夠幫助管理者們升華對(duì)績效管理和員工激勵(lì)的認(rèn)識(shí)，從而為結(jié)合實(shí)際開展創(chuàng)新建立好的基礎(chǔ)。本書作者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，他撰寫的另外一本暢銷書《薪酬設(shè)計(jì)與績效考核全案》（再版四次，前三次累計(jì)印刷30多次），里面包含了豐富實(shí)用的操作模板，也非常值得作為參考工具書。我在清華高管培訓(xùn)中心的課堂上，常常推薦這兩本書。
我以本序作為一個(gè)導(dǎo)讀，希望讀者們能從本書中獲益！
張勉
張勉老師簡介
清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授，為MBA和EMBA講授《人力資源開發(fā)與管理》、《企業(yè)文化與管理》，以及為高管教育項(xiàng)目講授《績效管理與員工激勵(lì)》等課程。研究方向?yàn)楣ぷ?家庭平衡、組織-員工關(guān)系、企業(yè)文化、人力資源管理等，在國內(nèi)外一流期刊上發(fā)表30多篇學(xué)術(shù)文章，出版專著《企業(yè)文化簡論》、《重新認(rèn)識(shí)人力資源》等，并承擔(dān)過多項(xiàng)企業(yè)管理咨詢課題研究。目前為Human Resource Management Review（SSCI索引期刊）編委會(huì)成員、特刊編輯。
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