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第五章、如何制定績效計劃

第二節(jié) 專家分析—績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)

二、績效計劃制定的程序

（一）績效計劃的準備

1、信息準備

      績效計劃是管理者和被管理者雙向多次溝通的結(jié)果，為了增加績效計劃溝通的效率，事先必須準備好相應(yīng)的信息，一些必要的信息包括：組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)單元的工作目標和工作計劃、員工所處團隊工作目標和工作計劃、員工個人的職責描述、員工上一績效期間的績效評估結(jié)果等。這些信息主要歸為三類：

     （1）關(guān)于組織的信息。員工的績效計劃與部門、組織的績效計劃應(yīng)協(xié)調(diào)一致，員工、部門的績效計劃支持組織的績效計劃，因此各個部門的員工都應(yīng)充分了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標。那種認為只有高層管理者才需要知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的看法是錯誤的，企業(yè)應(yīng)該使發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標向所有員工進行宣貫，保證所有員工都清楚組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，只有這樣，員工才能理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人的工作保持正確的方向。

     （2）關(guān)于團隊的信息。團隊的目標是根據(jù)組織的目標分解而來的。不僅業(yè)務(wù)部門的績效目標與組織的績效目標緊密聯(lián)系，對于支持部門，其工作目標也與組織的經(jīng)營目標緊密聯(lián)系。例如組織的年度經(jīng)營目標是：
A. 實現(xiàn)銷售收入26億元，利潤3.3億元；
B. 新建3家子公司，8家子公司生產(chǎn)純生啤酒；
C. 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，低檔酒產(chǎn)量低于40％。
人力資源部作為一個業(yè)務(wù)支持性部門，在上述的整體經(jīng)營目標之下，將自己部門的工作目標設(shè)定為：
A. 建立激勵約束機制，使薪酬向高檔產(chǎn)品傾斜，向骨干技術(shù)人員傾斜；
B. 建立集團公司、子公司、子公司各部門三級績效考核體系，對超額完成目標的子公司進行重點獎勵
C. 儲備、培養(yǎng)4個子公司總經(jīng)理、4個生產(chǎn)廠長、4個銷售總經(jīng)理。
D. 子公司人員調(diào)動完全按照集團公司相關(guān)規(guī)定辦理，沒有出現(xiàn)相互挖人現(xiàn)象。
E. 按照相關(guān)規(guī)定審批子公司薪酬報表，監(jiān)控子公司工資發(fā)放，杜絕小金庫。
應(yīng)將部門的信息充分向員工進行宣貫，以使員工了解部門的工作目標及工作重點。

      （3）關(guān)于個人的信息。關(guān)于被評估對象的個人信息主要有兩個方面的內(nèi)容，一個是工作崗位職責描述的信息，二是上一考核期間的考核結(jié)果。工作崗位職責描述中，通常規(guī)定了該崗位的主要工作職責，從工作職責為出發(fā)點設(shè)定工作目標可以保證個人的工作目標和崗位的要求聯(lián)系起來。員工在每個績效期間的工作目標經(jīng)常是連續(xù)的或有關(guān)聯(lián)的，因此在制定本績效期間績效目標或工作標準時應(yīng)回顧上一績效期間的工作目標和評估結(jié)果。另外，在上一績效期間內(nèi)存在的問題和有待進一步改進的方面在本次績效計劃中也應(yīng)當?shù)玫襟w現(xiàn)。
在本案例中，人力資源部張部長在做年度績效目標時，要求增強材料車間、電子布車間作出產(chǎn)能分析報告，要求銷售一部、銷售二部作出市場分析報告，總的來說信息收集還比較到位，但是應(yīng)該讓每個部門做一個目標規(guī)劃草案，那樣收集的信息會更充分。另外在信息的運用上，應(yīng)該把一些關(guān)鍵信息呈報給陸總經(jīng)理，以便總經(jīng)理獲得更翔實的一手資料，做出正確的決策。