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第二節(jié)  專家分析—績效反饋溝通是績效考核的關(guān)鍵
     案例中的績辭職風(fēng)波很顯然是由于沒有績效反饋溝通造成的，很多企業(yè)不重視績效反饋溝通，導(dǎo)致員工和管理者發(fā)生不理解甚至抵觸情緒，導(dǎo)致績效管理沒有成效。
一、績效考核實施的流程
     一個典型的績效考核流程如下圖所示：

　　1、召開會議，正式宣布績效考核開始
　　績效考核開始時，一般要召開績效考核會議，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各個部門負(fù)責(zé)人參加，會上將由人力資源部向各個相關(guān)人員發(fā)放績效考核表單，同時講明績效考核注意事項。公司總經(jīng)理一般應(yīng)該在會上發(fā)言，強(qiáng)調(diào)績效考核工作的重要性并要求各個部門給予高度重視。
　　2、相關(guān)部門搜集整理績效考核數(shù)據(jù)資料
　　相關(guān)部門及時搜集整理相關(guān)考核數(shù)據(jù)資料，涉及其他部門的考核數(shù)據(jù)，一定要全面、公正，涉及自己部門的考核數(shù)據(jù)，一定要公正客觀，同時提供證明資料。要將各相關(guān)數(shù)據(jù)資料及時提交人力資源部，人力資源部匯總各方面的資料并將相關(guān)績效計劃上交各相關(guān)績效考核者。
　　3、績效考核人根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)對被考核者進(jìn)行初步評價
　　績效考核者應(yīng)熟練掌握績效考核工具和技巧，熟練掌握相關(guān)績效考核表、績效計劃表、考核注釋表等考核表單，逐項對照被考核者的工作績效，對各個指標(biāo)進(jìn)行初步打分。
　　4、績效考核者和被考核者進(jìn)行績效考核溝通
　　初步打分后，績效考核者應(yīng)和被考核者進(jìn)行溝通，對存在不一致見解的地方取得一致意見，對存在的問題分析原因，績效考核者應(yīng)該充分聽取員工的意見，聽取員工的解釋。但是考核不是討價還價，最終績效考核分?jǐn)?shù)由績效考核者確定，不一定非要取得被考核者的同意，但要讓被考核者知曉績效評價高或低的原因。
　　5、績效考核者確定被考核者相關(guān)指標(biāo)得分
　　考核者和被考核者經(jīng)過充分溝通后，如果對某些指標(biāo)存在重大分歧，考核者可以根據(jù)情況決定是否向上一級請示處理結(jié)果，也可以自己決定評價結(jié)果。只要做到考核結(jié)果的公正公平，被考核者一時的不理解不會影響績效管理的最終成效的。
　　6、人力資源部統(tǒng)計分析考核結(jié)果
　　人力資源部要及時統(tǒng)計分析績效考核結(jié)果，對績效考核明顯不重視或打分明顯不合理的地方，人力資源部應(yīng)該責(zé)令相關(guān)人員改正。人力資源部應(yīng)對績效考核結(jié)果做出初步分析后將考核結(jié)果提交上級領(lǐng)導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供依據(jù)。
　　7、上級領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整平衡績效考核結(jié)果
　　上級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該平衡各個部門之間的分?jǐn)?shù)，如果某些部門領(lǐng)導(dǎo)打分標(biāo)準(zhǔn)太高或者太低，可以和相關(guān)績效考核者進(jìn)行溝通，重新對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核評價。如果績效考核有明顯不合理之處，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該詳細(xì)分析原因，和績效考核者進(jìn)行充分溝通，必要時可以對考核結(jié)果進(jìn)行修改，但不能修改原始考核記錄。
　　8、績效考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計處理
　　人力資源部負(fù)責(zé)對績效考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行統(tǒng)計處理，確定最終的績效考核結(jié)果。人力資源部負(fù)責(zé)績效結(jié)果的使用，包括績效工資、獎金計算，崗位工資晉級調(diào)整，培訓(xùn)計劃制定、績效改進(jìn)計劃制定等等。
　　9、公布績效考核結(jié)果
　　公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果在公司局域網(wǎng)或適當(dāng)形式公布，對績效考核存在疑義的員工可以在規(guī)定期限內(nèi)對考核結(jié)果提出上訴，超過上訴期限視為接受績效考核結(jié)果。

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