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第四章 績效管理實(shí)施障礙及對策

第二節(jié) 績效管理實(shí)施典型問題研討

      中國企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中，總是遇到這樣或那樣的問題。下面是我們在咨詢過程中遇到的一些較為典型的問題，總結(jié)出來，希望能夠?yàn)樽x者提供一些幫助。

一、目標(biāo)制定缺乏員工參與和承諾

      場景1：H企業(yè)銷售部張部長在管理方面一向都比較強(qiáng)勢，最近H企業(yè)剛實(shí)施了績效管理，公司也已根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為銷售部制定了本年的年度目標(biāo)，于是張部長根據(jù)經(jīng)驗(yàn)把銷售目標(biāo)細(xì)分給本部門各銷售員，不僅包括個(gè)人年度目標(biāo)，還包括個(gè)人季度目標(biāo)。等一季度過去后，因?yàn)楣緛砹瞬簧傩落N售員，他們經(jīng)驗(yàn)不足，對業(yè)務(wù)還不是很熟悉，所以季度業(yè)績考核成績很差，于是大家開始怨聲載道，認(rèn)為制定的目標(biāo)不合理，自己根本不知道這些考核目標(biāo)從何而來，也沒有承諾一定要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，而且也沒有得到什么資源支持和幫助，因此對績效考核結(jié)果很不服氣，揚(yáng)言要集體辭職。
      問題分析：這是典型的行政命令式目標(biāo)直接下達(dá)，沒有經(jīng)過員工認(rèn)同并簽訂績效合約。在很多企業(yè)里，員工對于績效管理制度的最大意見就是不了解。許多員工反映根本不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的，自己的考核指標(biāo)是如何得出的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果最終有什么用處等，至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等，就更是無從得知了。
      另外，在中國的一些企業(yè)里，上下級之間就工作目標(biāo)進(jìn)行溝通時(shí)，往往是很不公平的。管理者習(xí)慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮員工工作，忽視或者不允許員工發(fā)揮他們的聰明才智和主觀能動性，這種不平等的溝通只會出現(xiàn)一個(gè)結(jié)果——壓服。其實(shí)質(zhì)卻是壓而不服，一方認(rèn)同，另一方不認(rèn)同；管理者一廂情愿，自以為任務(wù)布置下去就萬事大吉；員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。如果企業(yè)在推行績效管理時(shí)不能激發(fā)員工的潛能，不能獲得員工的真實(shí)想法，目標(biāo)得不到員工的認(rèn)同，上下級之間不能達(dá)成一致，那么即便設(shè)定了很好的目標(biāo)，最終也難以順利完成。
      績效管理的實(shí)施強(qiáng)調(diào)績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)以及績效考核與反饋的全程參與，強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾共同提高績效的一種管理工具。管理者必須勇于對員工的發(fā)展和提高承擔(dān)責(zé)任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中來。
      就績效考核而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績里都包含著對方的努力。員工的成長進(jìn)步離不開經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的工作成績也不是憑空而來，而是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。績效考核使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。所以，經(jīng)理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而是績效合作伙伴關(guān)系。幫助員工、與員工一起為其制定績效目標(biāo)，已不再是管理者的一份額外負(fù)擔(dān)，也不是一種浪費(fèi)時(shí)間的活動，而是管理者的自愿行為。管理者與員工是績效合作伙伴關(guān)系，為員工制定績效目標(biāo)的同時(shí)也就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)的同時(shí)也是管理者對自己負(fù)責(zé)。與員工成為績效合作伙伴要求管理者要放下經(jīng)理的架子，凡事都應(yīng)和員工溝通并達(dá)成一致意見。
      通常情況下，為了使員工對自身目標(biāo)有一個(gè)全面的了解，不會發(fā)生“只埋頭干活，不抬頭看路”的情況，目標(biāo)本身的溝通需要管理者與員工就如下問題達(dá)成一致：
? 企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？
? 為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么？
? 為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，員工應(yīng)該做哪些工作？
? 這些工作應(yīng)該做到什么程度才算優(yōu)秀和合格？
? 對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，檢查的方法和措施是什么？
? 為什么要去做這些工作？
? 什么時(shí)間能完成這些工作？
? 為完成這些工作，需要得到哪些資源支持？需要提高哪些具體的知識和技能？應(yīng)該得到什么樣的培訓(xùn)？
? 完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施？
      某些情形下，在績效管理實(shí)施中也會出現(xiàn)“以錢施壓，強(qiáng)行控制”的現(xiàn)象。老板有時(shí)會將激勵(lì)當(dāng)作一種控制手段，剝奪下屬的自主權(quán)。就像在一些富裕家庭中，家長為了按照他們的意愿去規(guī)范孩子的行為，總是利用激勵(lì)手段，蠻橫地將自己的意愿強(qiáng)加到孩子身上，不讓孩子按照自己的喜好和能力去做出決定。如果雙方在具體的工作意向上不能達(dá)成共識，那么激勵(lì)就會變得居心叵測，令人作嘔。即便這種激勵(lì)薪酬頗具誘惑力，但往往也是曲解的，是不符合具體情況的。
       因此，管理者必須通過目標(biāo)認(rèn)同管理，與員工就目標(biāo)達(dá)成共識，否則，就會產(chǎn)生這樣一種現(xiàn)象：一方覺得是一種不錯(cuò)的激勵(lì)方案，而在另一方眼里卻認(rèn)為是一種苦役。如果管理者過于粗枝大葉或者簡單專制，而忽略了績效管理的主要目的，那么將削弱績效管理的積極作用，并最終使自己一無所獲。