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第三章 崗位評價

第二節 崗位評價案例

一、28因素法崗位評價方案

（二）崗位評價的組織

1. 組建崗位評價專家組和崗位評價工作組

（1）崗位評價專家組
      專家組負責根據崗位評價因素客觀地對所有崗位進行評分。專家組成員在集團總部工作年限應不少于2年，對總部各部門業務比較了解。
      本次崗位評價專家組由財務總監、營銷總監、技術總監、質量總監、公共關系總監、生產總監、人力資源總監、行政總監、子公司代表2個以及其他集團公司中高層領導（部長以上）5名組成，總計15人。

（2）崗位評價工作組
      崗位評價工作組由1名主持人與3名工作人員組成。
      主持人在主持過程中負責推進評價進程，組織專家討論每項分數結果是否合理，在不能取得一致意見時組織專家進行少數服從多數的表決。主持人不參與打分。崗位評價主持人由管理咨詢公司咨詢顧問擔任。
      1名工作人員負責協助主持人、專家組工作，宣布打分結果；另兩名工作人員負責打分結果的錄入和統計。管理咨詢公司有2～3名顧問參與組織、協調工作。

2. 評估的前期準備

（1）標桿崗位的確定
      標桿崗位一般選擇各層面有代表性的崗位，最好能分布到各部門。
      本次崗位評價確定的標桿崗位建議為：技術總監、考核部部長、保安、子公司總經理及灌裝車間主任5個崗位。

（2）試打分
      在正式進行崗位評價前，應首先對標桿崗位進行試打分。對標桿崗位試打分的目的在于基本確定公司薪點分布的趨勢。以后按部門對各崗位分別進行評估時，要參照標桿崗位的打分，進行相對比較，因此標桿崗位打分必須準確。
      標桿崗位的打分過程也是專家們對28因素的認識統一的過程。
      根據經驗數據，相對標準差（即各因素的評分去掉最高分和最低分后的標準差與平均值的比值）一般不應超過30%。如果相對標準差超過30%，該項因素就應重新打分；如果某崗位超差因素多于3個，則整個崗位須重新打分。
       如果專家組半數以上成員認為標桿崗位的評分結果不夠合理，則該崗位或該項因素應重新打分。這時，對這個崗位比較了解的專家應充分發表意見，糾正不正確的認識。

（3）被評估崗位的順序
      該順序依次為：綜合管理總部崗位，人力資源總部崗位，財務管理中心崗位，公共關系總部崗位，生產管理中心崗位，技術管理中心崗位，質量管理中心崗位，營銷管理中心崗位，基建處崗位，子公司財務總監，子公司品質管理部部長，子公司行政人事部部長，子公司廠長，子公司生產技術部部長，子公司釀造車間主任，子公司動力設備車間主任，子公司收瓶部部長，子公司銷售總經理，子公司銷售管理部部長，子公司市場部部長，子公司銷售分公司經理。

3. 評估的步驟

（1）崗位介紹
      主持人介紹集團公司總部各部門職責，各總監或部門負責人介紹該部門崗位情況，子公司代表介紹子公司崗位情況。

（2）專家組打分
      專家組成員對各崗位進行評分。

（3）評分數據的處理
      由工作組人員對評分結果進行錄入、處理。

（4）重打分
      如果某崗位某項因素評估結果的相對標準差超過30%，則該項因素應重新打分；如果某崗位超差因素多于3個，則整個崗位重新打分。重新評分不超過兩次，并以最后一次為準。

（5）崗位評價結果的確定
      專家組崗位評價結束后，工作組對崗位評價數據進行處理，獲得各崗位價值評分。